Vue d’ensemble
Cette ressource présente un aperçu de la manière dont nous abordons la co-création de modèles logiques et de théories du changement (TdC) au CCCS, dans l’espoir que notre langage commun et nos pratiques exemplaires puissent être utiles à d’autres. Cette section sera traitée comme une ressource évolutive pouvant être mise à jour à mesure que l’équipe d’évaluation du CCCS continue de développer sa pratique d’évaluation.
Tout au long du document, nous faisons référence aux modèles logiques et aux TdC comme des descriptions de programmes; toutefois, ces outils sont tout aussi utiles pour expliquer d’autres interventions, services ou projets, et peuvent également servir à décrire l’impact organisationnel dans le cadre de la planification stratégique. Idéalement, ces deux outils sont utilisés comme des ressources vivantes et évolutives qui peuvent être adaptées au fil du temps.
Modèles logiques et théories du changement
- Logic Model – a structured, simplified list of program elements, typically in a table showing the linear sequence of inputs → activities → outputs → outcomes. It summarizes what the program does and its expected results.
- Theory of Change (ToC) – a visual description and (ideally) an accompanying written narrative that explains how and why a program is expected to achieve its intended outcomes. This helps visualize or describe the “causal chain,” and is supported by capturing other nuances, including underlying rationale/evidence, assumptions, and external factors.
- Informing program design, planning, learning, evaluation, and accountability
- Helping teams collaborate towards defining a shared vision and aligning around objectives
- Establishing measurable outcomes to be used within an evaluation plan
Tableau 1. Comparaison des situations d’utilisation des modèles logiques et des théories du changement
Modèle logique
Idéal pour représenter de façon linéaire le déroulement d’un programme lorsque une seule séquence simple et directe est suffisante. La logique causale est implicite plutôt que pleinement théorisée. Souvent considéré comme un bon point de départ; utile pour des initiatives simples et directes.
Théorie du changement (TdC)
Généralement plus fluide et dynamique. Adaptée aux changements complexes, à plusieurs niveaux ou non linéaires, particulièrement lorsqu’il s’agit de soutenir la réflexion stratégique.
Éléments des modèles logiques et des théories du changement
Les deux outils comportent souvent de nombreux éléments qui se chevauchent, décrits dans le tableau 2.
Tableau 2. Éléments fondamentaux des modèles logiques et des théories du changement (ToC).
| Élément* | Description | Présence / intégration dans un… | |
|---|---|---|---|
| Modèle logique | Théorie du changement | ||
| Intrants | Ressources nécessaires à la mise en œuvre des activités (financement, personnel, partenariats, matériel, espaces). | Oui | Parfois / Peut être implicite |
| Activités / Stratégies | Actions mises en œuvre pour influencer le changement. | Oui | Oui |
| Produits (outputs) | Produits, biens, services, relations ou autres résultats immédiats et tangibles des activités (p. ex., séances réalisées, ressources produites). | Oui | Parfois |
| Résultats | Les changements dans les connaissances, les comportements, les conditions ou les systèmes attendus à la suite des activités et des produits. Souvent classés selon l’échéancier (p. ex., court, moyen ou long terme; ou selon la proximité avec les activités : immédiat, intermédiaire, ultime); ou par groupe (p. ex., résidents, intervenants, services policiers, etc.). | Oui | Oui |
| Impact ultime / objectif | Changement global à long terme ou mission relevant de la sphère d’influence du projet ou de l’intervention. | Habituellement | Oui |
| Chaîne causale | La séquence montrant comment les différents éléments sont reliés de manière logique et plausible. | Non; implicite comme séquence linéaire | Oui; souvent représentée par des flèches ou d’autres repères dans une représentation visuelle et expliquée dans la narration. |
| Justification et hypothèses clés | Explications ou hypothèses fondées sur des données probantes[1] décrivant pourquoi ou comment le modèle a été conçu ou mis en œuvre de cette façon, idéalement en s’appuyant sur la littérature pertinente concernant des modèles, populations ou contextes similaires. | Parfois; peut apparaître sous forme de liste sommaire non directement liée à la causalité | Oui, généralement détaillée dans la narration pour expliquer la chaîne causale. |
| Facteurs externes / variables de confusion / facilitateurs et risques | Variables contextuelles hors du contrôle de l’initiative pouvant influencer les résultats ou perturber les liens causaux. Peut inclure des facteurs politiques, économiques, sociaux ou environnementaux. | Parfois; liste sommaire | Oui, généralement intégrée dans la narration |
Processus d’élaboration des modèles logiques et des théories du changement
Au CCCS, les modèles logiques et les théories du changement sont souvent élaborés à partir d’un processus participatif et co-créé. Toutefois, le format et le niveau de détail peuvent varier selon le projet, les partenaires et les échéanciers. L’objectif global est de rassembler les personnes afin de développer une compréhension commune de ce que le travail cherche à accomplir et de la manière dont le changement est censé se produire. Cela peut se faire par des discussions facilitées, du travail en petits groupes, des tableaux blancs, des cartes avec des notes autocollantes ou toute autre méthode collaborative adaptée au groupe. Tout au long du processus, les facilitateurs encouragent un dialogue inclusif et la prise en compte de perspectives multiples.
Un point de départ courant consiste à inviter les partenaires à s’entendre sur les résultats à long terme, en définissant le changement global auquel le programme ou le projet souhaite contribuer. À partir de là, les groupes peuvent « remonter le fil » afin de faire émerger les résultats à court et moyen terme, puis examiner comment les activités et les produits s’alignent sur ces résultats et où des lacunes ou de nouvelles possibilités pourraient exister. Une partie complémentaire de la discussion (lorsque pertinent) explore généralement d’autres éléments comme les hypothèses clés, la justification, les facteurs de confusion et les facteurs externes.
Dans le cas des théories du changement plus particulièrement, les groupes explorent également la chaîne causale, en décrivant comment les activités, les produits et les résultats se relient entre eux. L’accent durant l’élaboration est mis sur la mise en lumière d’une compréhension partagée et sur l’exploration des relations entre les composantes, plutôt que sur l’atteinte d’une précision parfaite.
Après ce travail participatif, les idées peuvent être synthétisées sous forme de tableaux, de visuels ou de récits préliminaires, puis révisées et améliorées avec les partenaires. Idéalement, les modèles logiques et les théories du changement sont considérés comme des ressources évolutives qui s’adaptent à mesure que les programmes ou projets se développent, que les contextes changent et que de nouveaux apprentissages émergent.
Modèle de modèle logique
Tableau 3. Exemple de modèle logique| Intrants | Activités / Stratégies | Produits (outputs) | Résultats | Impact | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Court terme | Moyen terme | Long terme | ||||
| Hypothèses : | ||||||
| Facteurs externes / variables de confusion : | ||||||
Orientation pour l’élaboration des théories du changement (TdC)
Contrairement aux modèles logiques, dont le format est généralement standardisé, les théories du changement (TdC) peuvent prendre de nombreuses formes. Habituellement, les éléments fondamentaux sont présentés de façon concise dans un visuel et décrits plus en détail dans une narration.
Principales considérations pour les visuels :
- La clarté est essentielle. Privilégiez un langage simple, des éléments visuels épurés et la concision.
- Dans la mesure du possible, sans perdre des éléments importants de contexte ou de détail, simplifiez le texte autant que possible.
- Un visuel traditionnel de TdC tient généralement sur une seule page et comporte suffisamment d’espace négatif (c.-à-d. l’espace vide) pour maximiser la lisibilité.
- Assurez-vous que chaque élément visuel a une utilité claire.
- Envisagez différents styles : quelques exemples possibles :
- Style infographique – peut ressembler à un diagramme classique avec des encadrés de texte, des flèches et quelques icônes.
- Style artistique – peut intégrer un thème visuel plus large aligné sur le message ou la mission globale. Dans le contexte de la sécurité et du bien-être communautaires (CSWB), des exemples pourraient inclure :
- Un parc ou une forêt
- Un jardin communautaire
- Une place publique
- Gardez l’accessibilité à l’esprit. Une bonne référence est la norme AODA WCAG 2.0 niveau AA. Les principales recommandations incluent la fourniture d’alternatives textuelles pour les images, un contraste de couleurs élevé, éviter d’utiliser la couleur comme seul moyen de transmettre de l’information et utiliser des polices claires.
Éléments narratifs d’une théorie du changement :
En plus des éléments décrits dans le tableau 2 pour les narrations, les éléments contextuels suivants peuvent également être utiles dans la narration d’une TdC.
- Brève introduction / aperçu – décrire comment le visuel et la narration de la TdC sont liés, ainsi que leur objectif. Idéalement, reconnaître que la TdC est un document évolutif qui peut changer au fil du temps.
- Aperçu du processus de création de la TdC – principales façons dont les éléments de la TdC ont été informés ou co-créés (p. ex., documents du projet, réunions de lancement, définitions de langage partagé, ateliers TdC, revue de littérature, etc.).
- Contexte ou historique du projet ou du programme – description générale du projet ou du programme, des parties prenantes ou bailleurs de fonds pertinents, de la mission centrale et des éléments de conception clés.
- Description de toutes les composantes du visuel de la TdC – toute narration pertinente expliquant les liens entre les activités, les produits, les objectifs ou l’impact, ainsi que les explications de la chaîne causale.
- Si la TdC est relativement complexe, envisagez d’utiliser des étiquettes claires correspondant au visuel (p. ex., O1, O2) lors de la description narrative.
Élaborer des théories du changement imbriquées ou à plusieurs niveaux
Les TdC imbriquées ou en couches peuvent être utiles lorsqu’un programme ou un service est développé dans le cadre d’une initiative multisectorielle plus large. Par exemple :
- Une TdC au niveau du programme
- Ce que fait le programme ou le service
- Les résultats individuels et systémiques qu’il vise à influencer
- Une TdC au niveau du projet
- Les activités de la collaboration
- Les capacités, les partenariats et la gouvernance qui y contribuent
- Comment ces éléments permettent au programme ou au service d’exister et de fonctionner
- Comment cela contribue à un renforcement plus large ou systémique de l’écosystème
Une version combinée qui capture ces deux niveaux peut aider à réfléchir aux résultats à différents niveaux et à la manière de contribuer à un changement systémique.
Élaborer des théories du changement non linéaires
Au-delà des TdC traditionnelles, des formats non linéaires alternatifs peuvent également être pertinents, notamment pour les interventions ou projets qui privilégient des savoirs autochtones ou d’autres modes de connaissance non occidentaux, ou qui sont plus systémiques ou complexes. Ces formats peuvent comporter des composantes différentes de celles décrites ci-dessus.